Введение

Девяностые годы останутся в памяти как время больших перемен в структуре организаций, что выразилось в снижении размеров организаций, уменьшении бюджетного финансирования и увеличении доли конкурентного финансирования. Организации и агентства, как государственные так и частные, пересмотрели свои стандарты по эффективности и ответственности. Изменения были инициированы организациями, которые стремились достичь высокой эффективности при одновременном качественном предложении продуктов и услуг. Кортотко говоря, организации стремятся достичь большего меньшими усилиями.

Часто во времена кризисов прогресс является необходимостью. Именно в этот период большой прогресс был достигнут в осознании важности командной работы, процесса как способа повышения качества, в создании и поддержании эффективной организации. Большое внимание уделялось принятию решений на самом низком уровне. В этом контексте решающим фактором оказалось то, что профессионалы хотели и могли принимать решения, которые обеспечивали высокое качество программ, сфокусированных на высших приоритетах.

Организации, как и люди, совершенствуются через эволюционный процесс, то есть они учатся, применяют полученные знания, приспосабливают их к своим нуждам и снова учатся. Организации, готовые совершенно по-новому посмотреть на самих себя, окажутся лучше подготовленными для успешных действий в динамично меняющихся условиях. Как заметил Питер Сенге (Peter Senge) "организации, которые в будущем добьются превосходства, будут самообучающимися организациями". Он характеризует их как организации, где люди постоянно расширяют свои способности добиваться поставленных целей, где внедряется системный подход, где коллектив сам искренне стремится к самосовершенствованию и где проповедуется групповое обучение". (Senge, 1994, pp 3-5).

Горя желанием создать такую обучающуюся организацию, Северокаролинское кооперативное внешнее отделение (North Carolina Cooperative Extension Service, NCCES) в государственном университете Северной Каролины и Северокаролинском A&T университете (North Carolina A&T State University) запустило абсолютно новую программу обучения своих сотрудников, которая включает широкий спектр практикооринтированных подходов и подходов на основе дистанционного обучения.

Предыстория

В Северной Каролине агенты внешнего (дистанционного) отделения приняли групповой подход к своей работе во всех 100 округах и в резервации Чероки. Поддерживаемые специалистами из государственного университета в Северной Каролине и Северокаролинском A&T университете, они разработали и предложили учебные программы для людей всех возрастов и всех профессий. Неоднократно эти программы улучшали работу других бюджетных и коммерческих организаций, которые пошли на сотрудничество с внешним отделением с целью улучшения качества жизни в Северной Каролине.

Добровольцы и непрофессиональные советчики постоянно информировали университетских исследователей и специалистов из внешнего отделения о местных проблемах, так что программы внешнего отделения действительно отражали потребности людей, проживающих в штате Северная Каролина.

Институт системного лидерства

Цель Института системного лидерства заключается в том, чтобы дать передовые знания и навыки профессионалам, которые руководят и управляют системами в Северокаролинском кооперативном внешнем отделении. Системный подход к управлению требует таких руководителей, которые способны понять функционирование всей организации через работу отдельных ее частей, а также способны представить себе все силы организации и взаимосвязи между ее отдельными частями. Институт представляет собой превосходный интенсивный опыт обучения и ставит перед его участниками следующие задачи:

a. Изучить и понять концепцию системного подхода и принципы совместного руководства в рамках действующего организационного контекста Северокаролинского кооперативного внешнего отделения.

b. Понять свои личные профессиональные сильные стороны как руководителя и менеджера внутри внешнего отделения, чтобы повысить способность использовать свои сильные стороны для определения потенциально перспективных областей и планирования своего профессионального развития.

c. Расширять свои перспективы как системного руководителя, занимающегося планированием, разработкой, реализацией, оценкой и отчетностью для программ внешнего обучения по таким дисциплинам как Сельскохозяйственные и природные ресурсы, Науки о семье и потребителях, Развитие молодежи.

d. Знакомиться с передовыми знаниями и навыками, необходимыми для системного руководства, осваивать инструменты управления для разработки эффективных организационных систем и обеспечивать постоянное улучшение качества этих систем.

e. Оценивать роль профессионалов внешнего отделения как системных руководителей при работе с добровольцами, непрофессионалами, профессионалами, вспомогательным персоналом, консультантами, группами потребителей, финансовыми партнерами и другими лицами.

Концептуальная основа пятинедельных сессий основана на работе двух известных специалистов в области саморазвития организации - Питера Сенге (Peter Senge), автора книги "Пятая дисциплина" ("The Fifth Discipline") и Стивена Ковея (Stephen Covey), автора "Семи привычек высоко эффективного (успешного) человека" ("Seven Habits of Highly Effective People"). Каждая из сессий ориентирована на изучение одной из дисциплин Сенге: совершенствование личности, системный подход, групповое обучение, интеллектуальные модели и развитие общего видения плюс осознание будущего. Семь принципов эффективного руководителя Стивена Ковея послужили основой для участников, изучающих дисциплины Сенге. Вот эти принципы, которые часто называют привычками: (1) быть профессионально активным; (2) мысленно начинать с конечного результата; (3) делать все по порядку, начиная с самого главного; (4) верить в победу; (5) стремиться сначала понять ... потом быть понятым; (6) действовать вместе; (7) критиковать (Covey, 1989).

Институт системного лидерства (ISL) был создан для профессионалов, которые разрабатывают и распространяют неформальные учебные программы. В круг этих профессионалов входят окружные агенты; инспекторы добровольцев, участвующих в разработке программ; окружные директора; специалисты штата; руководители отделов; руководители департаментов и региональные директора. Лица, избранные для работы в Институте, проявили организаторские способности, умение создавать и использовать эффективные системы. У них есть желание и потенциал стать руководителями более высокого уровня. Подавая заявление в институт, участники готовили обстоятельное описание своего опыта как руководителя и исполнителя, описывали рабочую среды, в которой они осуществляли руководство, делились своими планами о том, как будут использовать полученные в институте знания и какое влияние может оказать институт на планы их профессионального совершенствования. Избранные участники представляли практически все возможные элементы организации, включая должности и сферы деятельности в штате и округе, отражающие все аспекты учебных программ, включая науки о семье и потребителях, сельскохозяйственные и природные ресурсы и развитие молодежи.

Каждый специалист, эффективно работающий в сфере дистанционого обучения, является системным руководителем. Наиболее удачные программы работают с системами на месте с целью разработки, реализации, оценки и поддержания качества учебных программ. Цель создания института заключалась в продвижении этих руководителей на новые уровни эффективности в качестве руководителей систем в период организационных изменений, переходный период и период повышения ответственности организации. Мы полагаем, что через коллективный разум руководителей нашего профессорско-преподавательского состава и их обязательств в отношении качества и эффективности, NCCES сможет создать новаторскую, дружескую и результативную рабочую среду, что, в конечном итоге, приведет к замечательным результатам.

Опыт обучения

Между сессиями участники рассказывают в своей рабочей среде и о том, что они узнали. Возможности дистанционного обучения позволяют проводить совместное изучение планов участника посредством интерактивных видео систем, доступных по всему штату. Так как двадцать шесть участников представляли все уголки штата, то сеть дистанционного обучения была использована дважды для связи участников, так что расходы и время на поездку были минимизированы. Удаленное взаимодействие между руководителями и участниками групп способствовало прогрессу и обеспечило обратную связь для планов участников (по применению полученных знаний). Кроме того, было разработано специальное устройство для быстрой и эффективной связи через Интернет и создан сайт под названием "Ресурсы для руководителей систем, обучающихся дистанционо".

Участники играли главную роль в разработке всех аспектов ISL. Каждый из участников входил в состав трех групп, имеющих значение для планирования и реализации программы. Эти группы включали пять команд, связанных с содержанием дисциплин Сенге, пять контекстных команд и семь команд, созданных на основе 7 принципов Ковея. Контекстные команды и команды на основе принципов Ковея отвечали за облегчение процесса изучения выбранных областей. Контекстные команды гарантировали, что рабочая среда института будет способствовать обучению и находиться в согласии с учебной моделью организации.

Команды, изучающие дисциплины Сенге, имели такие названия: совершенствование личности, системный подход, групповое обучение, интеллектуальные модели и общее мировоззрение. Название команд, касающихся принципов Ковея, отражали содержание принципов: будь профессионально активным; мысленно начинай с конечного результата; делай все по порядку; верь в победу; стремись сначала понять ... потом быть понятым; действуй сообща; (7) критикуй (Covey, 1989).

Контекстные команды имели следующие названия: Обратная связь, Процесс, Обучение в действии, Ресурсы и Празднование. Команды являлись собственностью института и работали на успех каждой сессии, так же как и творчески разработанные компоненты каждой сессии. Поскольку состав участников был достаточно разнообразным, то каждая сессия планировалась отдельно и стиль обучения разрабатывался для каждой группы участников.

Институт Северной Каролины дал модель для других штатов, которые хотели бы использовать системный подход как основной для повышения квалификации руководителей. Институт был создан по принципу "делай, что проповедуешь" и действовал как обучающаяся система. Руководители ISL при разработке и реализации программы использовали следующие принципы, позаимствованные у известных специалистов в области менеджмента Сенге и Ковея, а также у преподавателей взрослой аудитории:

1. Помогать учащимся двигаться от зависимости к независимости и брать на себя обязательство о самосовершенствовании.

2. Помогать учащимся применять изученный материал в своей рабочей среде.

3. Моделировать применение понятий и принципов при разработке и реализации ISL. ("Делай то, что проповедуешь".)

4. Строить обучение на основе жизненного опыта учащихся.

5. Использовать системный подход к разработке, реализации, оценке и корректировке программ ISL.

Участники успешно совместными усилиями реализовали программу, которая была увлекательной, интересной и представляла истинное организационное обучение. Множество разработанных методов обучения включали: разговоры с гостем, групповые дискуссии, игры, оценивание руководителей, курсы по ориентированию, прогулки на природе, шутки, розыгрыш "треугольника", экскурсии в музей, форумы вопросов и ответов, аудит, фотодискуссии, басни и анекдоты, метафоры в картинках, демонстрации через Интернет и групповые упражнения. Элементы обучения на опыте позволяли участникам получить опыт или "почувствовать" представленную информацию. Опыт включал чувства, эмоции и/или социальное взаимодействие.

Программы ISL продолжают влиять на NCCES разными путями. Они включают: разработка компьютерной модели типа "пилотажного имитатора" для управления главными программами штата; перепроектирование системы для хранения и распределения литературы; использование консультативной системы для устойчивости программы; разработка системы для урбанизированных округов с целью расширения рынка; оценивание окружных программ дистанционого обучения, применяющих системы искусственного интеллекта; и использование учебной структуры организации для анализа двух организационных исследований NCCES.

Полученные уроки

Из деятельности Института можно извлечь следующие уроки:

a. Можно осуществлять совместное руководство, чтобы на основе сильных сторон каждого из участников создавать лучшие продукты.

b. Необходимо место и время, чтобы обучить методам развития организации и далее воплотить их в жизнь.

c. Специалисты, которые представляют различные системы в организации могут работать как единая команда для определения главных проблем организации и составления плана действий.

d. Привязывая компоненты практического обучения к предмету изучения, можно сделать обучение не только полезным, но и приятным. Сложные понятия легче запомнить, если их можно объяснить на практическом примере или показать наглядно.

В итоге Институт системного руководства (ISL) обеспечил Северокаролинское кооперативное внешнее отделение хорошо обученными профессионалами, которые могут продемонстрировать принципы системного руководства. Широкий диапазон рассматриваемых при обучении вопросов привел к тому, что участники сессии могут моделировать и включать в свою работу разработки по системному руководству и методы обучения на опыте. Они не только способны спланировать собственное обучение, но могут внести весомый вклад по принципам руководства во всю организацию.

Ссылки

Senge, Peter M., The Fifth Discipline Fieldbook. New York: Doubleday Publishing Group, Inc., 1994.

Senge, Peter M., The Fifth Discipline. New York: Doubleday Publishing Group, Inc., 1990.

Covey, Stephen R., The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Fireside Publishing, 1990.